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口腔医疗连吃天下
随着国家对医疗保健服务市场的开放以及将各类医疗机构划分为营种性医疗机构和非营利性医疗机构的政策的出台，私营资式介入我国医疗服务市场。就口腔医疗服务而言，光北京地区近近来就开设了"三九齿科"、"瑞尔齿科"、"医文齿科"、"今日齿科"等多家私营口腔医疗机构，更有像"佳美口腔"这样的先行者已经把口腔门诊开成了连锁店的形式。
私营资本抢食诱人蛋糕
众多私营资本纷纷进入我国的口腔医疗服务行业，无非看了这一领域中蕴藏着的巨大的市场空间：根据有关部门提供的数据显示，目前我国患有龄齿的人口总数为5.6亿，7岁以上人口80％患有各种各样的口腔疾病，而每平均约6000人才拥有一个具有本科以上学历的专职牙科医生。专业牙医少，专科口腔医疗机构就更是凤毛麟角。按照现有的牙医与牙病患者的比例，医治完现有牙病患者至少需要204年时间。
与此同时，随着物质生活水平的提高国人越来越注重自身的形象和健康，对口腔医疗服务的需求日益增强。常年以来，口腔医疗服务一直被政府开办的医院垄断，如今政府对私人资本进入医疗服务市场的放开，让众多的私营资本进入市场解决口腔医疗服务尖锐的供需矛盾成为可能，供给乏力和需求旺盛之间的巨大反差也让众多私营口腔医疗机构的投资者看到了广阔的利润空间。对大多数私营口腔医疗服务机构而言，我国的口腔医疗服务市场无一块诱人的大蛋糕。有人说，私营的盈利性口腔医疗机构和国的非盈利性口腔医疗机构竞争?quot;春秋时代"已经来临。
连锁经营开辟医疗新领域
当今私营口腔医疗服务的"执牛耳者"当数佳美集团麾下的佳美口腔医疗中心。继在大连成功开设了4家连锁口腔诊所之后，短短半年内，"佳美口腔"又在北京的繁华地段陆续开设了4家连锁口腔医疗专科门诊。统一着装，统一标识，标准服务--这种在快餐业、零售业进展得风风火火的连锁经营模式如今被佳美集团率先"移植"进入了我国的医疗服务领域。
之所以采用连锁营的方式介入口腔医疗服务市场，佳美集团董事刘佳先生说：连锁意味着规模经营，规模经营能带来低成本，低成本才能产生低价格，而低价格显然是在竞争中取胜的最有利武器。据了解，口腔医疗核心设备在于其后台高达几十万元一套的烤瓷机、铸造机等高技术设备，相比之下，前台10万元左右台的诊椅不过是"小巫见大巫"。只有采取连锁经营的方式，后台的高额设备能发挥出规模经济的优势，统一向前店提供烤瓷牙，依靠大批量生产将成本费用降到最低。因此，连锁经营将成为有实力的私营口腔医疗机构普遍采用的经营方式。
目前，北京地除"佳美口腔"以外，"今日齿"也实现了连锁；作为我国北方地区第一家私营牙科诊所"永嘉齿"在沈阳及周边我也开设四家连锁诊所；位中原武汉的"美齐洁牙连锁中心"也正在积极地寻找连锁经营的伙伴。中国的口腔医疗服务业之后，再次刮起连锁经营的旋风。
"小老虎"叫板"老黄牛"
尽管国内整个私连锁口腔医疗服务行业还在起步阶段，但业内激烈的竞争已成为必然。由于各个私营连锁机构发展的规模还较小，竞争主要在私营连锁机构与传统的大医院之间进行。用佳美集团董事长刘佳先生的话说，以佳美为赌注私营盈利性医疗机构与以北京市口腔医院为赌注国有非盈利性医院的竞争?quot;小老虎"与"老黄牛"之间的较量。
"小老虎"的优势在于消除了庞大的行政管理机构和后勤包袱，所聘用的医生和护士经过医学院的专门训练，无须再像麦当劳培训新手那样花费大量的培训费用，按照效益提成的工资机制则大大激发了医生和护士的积极性。而国际最新牙科消耗材料的几个主要品牌中国地区独家代理权的获得，更让"佳美口腔"在竞争中占足了便宜。
用"老黄牛"来做非盈利性医院的代名词则是再恰当不过。常年来，非盈利性医疗机构背负着"救死扶伤"的使命和教学任务，老黄牛一样兢兢业业，在人道主义的指导思想下，当社会效益与经济效益发生冲突的时候，医院放弃的往往是经济效益。非盈利性的界定决定了医院只能以治病救人作为工作的出发点，医院
不能因为病人没钱不与救治，多年来人们对医院形成的这种"角色认定"也造成了日益严重的病人拖欠医院医药费的现象，让医院伤透脑筋。而盈利性医院的那种灵活的用人机制则更是令非盈利性医院艳羡不已。
"在价格上我们一点都不占优势，"李科长告诉记者说，表面上看起来同样做一颗烤瓷牙在口腔医院需要八九百元，而在"佳美口腔"只需要五六百元，似乎医院赚了300元钱，可是，由于医院没有口腔医疗原材料的代理权，因此同等的原材料医院支付的成本费要比"佳美"支付的高得多。扣除原料费，医院也是所剩无几。在这种情况下，背负重荷的"老黄牛应战轻装上阵的"小老虎"自然是尴尬重重。
其实，"老黄牛"也已经意识到了自身的生存问题。北京市口腔医院前不久与北京东城区口腔医院联合组成了北京口腔医疗集团，并在东城区、西城区、宣武区分别开设了口腔医疗门诊。但是，联合不等于连锁，两家医院能够走到一起也是各有各的算盘；后者希望利用前者的设备技术优势为自己培训人才，实现设备共享；而前者则是更多地出于扩大病源方面的考虑。联合之后一系列具体的人事变动以及由此引发的利益分配等问题，决定了两家要真正实现资源共享，提高竞争能力还需要一个较长�"磨合期"。
相比之下，如果盈利性医疗机构和非盈利性医疗机构能够实现合作，实现人才与管理经验、资金的互换，未尝不会出现一个"双赢"的结果。毕竟，随着入世的临近，无论是作为盈利性医疗机构的"小老虎"还是作为非盈利性医疗机构的"老黄牛"都要面临来自国外的"狼"的挑战。
摘自《产业导刊》
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